効率化・省力化による新たな運営体制を構築

　当社では新型コロナウイルスの感染拡大を受け、4月はじめに「緊急経営方針」フェーズ1を作成し、全社で共有を図りました。緊急事態に際して、事業を継続し、雇用を守り抜くこと、そして財務面の手当てを念頭においた内容です。
　特に、財務対応については早急に取りかかり、政府系金融機関をはじめとする低利融資の実行に加え、雇用調整助成金、持続化給付金などの申請を進めました。
　緊急経営方針はフェーズ1に続き、事業継続のための具体的な計画としてフェーズ2、需要反転に備えた事業再興計画としてフェーズ3、その後、アフターコロナの社会におけるゴルフ場の新たな経営ビジョン、事業戦略と位置づけるフェーズ4の4段階で考えており、新型コロナによる影響が軽微な場合にはフェーズ1からフェーズ3へとジャンプし、需要回復を急ぐことも想定しておりました。ただ、実態は予想をはるかに上回っていました。
　「鹿沼カントリー倶楽部」をはじめ当社のゴルフ場が立地する栃木県は当初、感染者数の増加があまりみられなかったこともあり、集客数の落ち込みはほとんどなかったのですが、4月7日に緊急事態宣言が発出され、16日に全都道府県が対象になったことで予約のキャンセルが相次ぎました。
　多方面から情報を収集し、分析した結果、ワクチンが完成しない限り感染者数は増減を繰り返し、それに応じて感染予防対策も強化と緩和を繰り返すことが見込まれると判断。ワクチン完成まで早くても来年いっぱいかかると見込み、ウィズコロナにおける経済活動は長期化することを覚悟したのです。
　大型連休中の5月4日、緊急事態宣言が5月末まで延長されたこともあり、長期戦を見据え、フェーズ2を2度改定したうえで、年内を最悪期から需要回復のきっかけをつかむ期間と捉え、21年1月以降を、反転する需要を獲得し再び安定した経営を実現する期間と位置づけることにしました。